Típica situación: eres manager, gerente o parte del equipo de RRHH de una empresa y has llegado a la conclusión de que necesitas mejorar la productividad de un equipo (o alguna persona en concreto). Lanzas una búsqueda en Google y esperas encontrar una lista de técnicas o por lo menos algo que te ilustre.
Pues bien, si no me conoces de nada te diré que en esta web trato la productividad de un modo totalmente diferente (al que suele tratarse normalmente). Por eso, en este artículo no te vas a encontrar la típica lista de técnicas genéricas (que compilaría ChatGPT), sino que te voy a proponer algo mejor.
La razón de no darte la típica lista (aunque sé que te mueres de curiosidad por verla) es que las listas de ideas genéricas son geniales para acumularlas pero tienen un gran problema: no cierran dudas, sino que abren más y más.
Primero te la lees por curiosidad. Pero luego tienes que escoger cuál es la técnica buena para tu caso (a ciegas), aprender a ejecutarla y probar (siendo a lo mejor inadaptada) para al final, solo al final, confrontarte a la cruda realidad de que estás intentando mejorar la productividad de una persona o equipo que a lo mejor ni siquiera quiere hacerlo (por múltiples razones que ya veremos).
Así que, tirando de experiencia, vamos a encarar mejor esta situación, y empezaremos por confrontar la pregunta que normalmente inicia todo este descalabro.
¿Cómo puedo mejorar la productividad de mi equipo?
La primera trampa en la que solemos caer es entender mal ya (o asumir sin cuestionar suficiente) el nivel de responsabilidad que tenemos cada uno sobre el trabajo de los demás (para ser eficientes y no saturarte).
Así no me voy a andar con rodeos:
De quién es la responsabilidad de ser productivo
- La responsabilidad de que un equipo sea productivo es de todo el equipo (de cada miembro hasta externo o auxiliar, de RRHH, gerencia, IT, etc.). Pero son todos/as co-responsables, no es una persona más responsable que otra.
- La responsabilidad de que un/a individuo/a sea productivo es de ese individuo/a únicamente (por muchos jefes y RRHH que haya). Y los demás están solo para ayudar (y en principio, solo si se les pide ayuda).
Lo normal es que esas 2 frases ya piquen bastante. Si no en teoría, por lo menos sí en la práctica. Pero eso no es raro y para eso estamos aquí.
Esa división de responsabilidades es tan literal (sin excepciones), que casi podría argumentar con cualquier contra-ejemplo que se te ocurra (prueba en los comentarios si tienes uno en mente), que los problemas gordos casi solo empiezan cuando cruzamos de algún modo esta «línea de responsabilidad«.
O dicho de otro modo: tu trabajo empieza a volverse un infierno cuando en vez de mejorar tu productividad o avanzar en lo que sí puedes gestionar, te situas/encuentras/ves forzado a «tener que cambiar algo» que depende totalmente de otra persona.
Cómo de fácil es responsabilizarnos de lo que no nos toca
«Ya pero… Iago… Es que soy empresario, contraté a Mario, y si Mario no trabaja yo no gano y le pago el salario. ¿Cómo no voy a ser responsable de mejorar su productividad?»
Pues aún así, no lo eres.
Con lo que acabo de decir, entenderás que el 95% de las relaciones laborales actuales tiene ya oportunidades de mejora desde el principio y eso explica muchos problemas. Sufrimiento real. Agobios con nóminas. Y horas probablemente de parejas escuchando como alguien desahoga. Sin broma.
Pero creer que es nuestra responsabilidad la productividad de otro es un error.
Y además lo digo sin tapujos: es nuestro error.
Si Marta (gerente) se preocupa por la productividad de Mario (trabajador) más que Mario, la que va a sufrir es Marta.
Si Paco (técnico de recursos humanos) se preocupa por la productividad de Mario (trabajador) más que Mario, el que va a sufrir es Paco.
Teniendo en cuenta que en casi todas las empresas habrá tarde o temprano alguna o varias personas o equipos que no estén dónde deberían, te lo voy a preguntar de otra manera: ¿quieres ser tú el que sufra?
Entonces vamos a enfocarlo de otro modo.
¿Cómo es el caso ideal?
El caso ideal es contratar a personas que quieran hacer lo que tú necesitas/quieres genuinamente (sin necesidad de que vigiles nada) y ayudar a las personas y equipos cuando se rompe ese alineamiento de objetivos individua/equipo/empresa.
Eso sí: yo no he dicho en ningún momento que cuando lleguen discrepancias se deban resolver a tu favor, ni rápido, ni fácil. Pero hay muuucho margen y mucha diferencia en cómo reaccionar.
Un equipo o una empresa es como una piragua con varias plazas. Inicialmente vas a contratar a las personas que quieran remar en la misma dirección que tú y todo irá genial. Pero pasado un tiempo la gente evolucionará y cambiará la dirección hacia la que quiere remar (tú incluido) y ahí nacerán las discrepancias.
A veces esas discrepancias puedes verlas ya desde el momento de firmar el contrato, aunque no queremos verlas (o RRHH no las ha visto, o el manager X no quiso verlas) pero están y la persona entra.
Pero sea como fuere es 100 veces más trabajo pensar que tú deberías asegurarte de que las personas e individuos bajo tu responsabilidad siempre quieran remar en la misma dirección que tú (imposible), que encontrar la forma de llegar a dónde quieres pese a esas discrepancias.
Con este sutil cambio de foco el problema se reduce mucho. Y pasamos de que «su productividad sea tu responsabilidad» a que «solo necesitas ayudar en lo que te compense/interese».
Y piensa que esta lógica se acaba imponiendo tarde o temprano porque si no acabarías siendo responsable de TODO aunque tu empresa tuviese 1000 personas trabajando. RRHH lo contrata mal, pero es responsabilidad mía. Gerencia le hizo promesas que no cumplió y ahora es responsabilidad mía. El manager anterior lo desesperó y es responsabilidad mía. Y así un largo etcétera que no funcionaría.
La solución principal: Analizar
A partir de aquí se abren una serie de casos que no son infinitos, pero tampoco tan pocos como para explicarlos de una vez.
Es muy probable que hoy solo te interese uno bastante específico (por ejemplo, cómo motivar a una colaboradora que ha perdido la motivación) pero que en 3 meses te interese otro cerca pero totalmente diferente (cómo agilizar los intercambios de información en el equipo para comunicar menos y sacar más trabajo adelante).
He dado varios ejemplos de casos malos porque paradójicamente tendemos a pedir ayuda tarde cuando algo va mal. Pero un equipo puede mejorarse cuando va bien y, de hecho, te felicito si lo estás haciendo. Es el mejor contexto posible y más gratificante.
Pero la secuencia para ayudar a mantener un equipo o individuo con una productividad alta es básicamente siempre la misma.
¿Qué secuencia necesito para mantener un equipo con productividad alta?
Pues para mantener un equipo con productividad alta, la secuencia básica es la siguiente:
- Analizar/auditar que está pasando (observar).
- Aplicar la medida correctiva más adecuada.
- (Y si persiste y me sigue compensando) Reiterar la secuencia.
Pongo claramente lo de «si me sigue compensando» porque, como decía, tras introducir algún cambio, puede que ya no compense más el esfuerzo tras un par de cambios iniciales.
¿Por qué es tan difícil tener colaboradores/as y equipos productivos?
Bueno, pues la complicación central al querer mantener algo muy alto trabajando con personas, es que nada es estático (no son máquinas).
De hecho, los equipos y personas no somos productivos o no, sino que tenemos periodos muy productivos o no nos mantemos ahí en función de lo que va pasando.
Crear equipos productivos y mantenerlos productivos es una actividad en sí «factible y repetible» pero nadie dijo que fuese rápida, barata o facilísima.
Y desde luego hay que cambiar el chip de «tener» a «mantener».
De hecho, hay 3 factores que observo en empresa que nos complican mucho mantener equipos productivos:
- (1) Quererlo sin molestias (y devaluarlo) – A veces esto, que debería ser el centro del oficio de un RRHH, gerente o jefa/e de equipo, se trata como una tarea menor frente a otras cosas más secundarias como generar informes o reuniones carentes de sentido y los informes salen, pero el rendimiento baja, claro.
- (2) Quererlo rápido – El buen trabajo de medir, observar y escuchar por qué una persona o equipo no está funcionando no solo lleva tiempo, sino que incomoda. Y cuando se prioriza tiempo sobre valor, se obtienen efectivamente «conclusiones muy malas, muy rápido».
- (3) Quererlo barato – Lo más barato es hacerlo todo interno. Al auditarse internamente es común ni incluir observaciones esenciales (probablemente el top 3-4) que ya descartas por falta de soluciones a la vista. Y al intentar resolver lo detectado internamente es casi intentar por segunda vez resolver el mismo problema con los mismos procesos que te han traído hasta aquí. Y sí: quererlo barato acaba saliendo caro. El equipo pierde cada mes varias veces, lo que crees ahorrarte.
La buena noticia es que esos 3 aspectos tienen una solución facilísima: porque desde 1000€ y 2000€, un par de semanas y respondiendo a preguntas «básicas» puedes contratar una pequeña auditoría.
No solemos recurrir a este tipo de soluciones por no saber que existen, no saber cómo funcionan o no saber a quién confiarselo (y decirnos que «no tenemos tiempo para mirarlo»), pero existir existen. Y te resuelven mucho. Y desde luego, normalmente llevan mucho menos tiempo y gasto que lo que pierde el equipo mientras perduran los síntomas que hayas detectado).
Un consejo personal: no subestimes el poder de quemarte a ti mismo/a
Algo de lo que no se habla demasiado en este mundo es de la gran cantidad de jefes y jefas que son «virtualmente esclavos/as» de sus empleados. Porque, nada te impide abrir una empresa, que te pidan unas condiciones, querer que todo el mundo esté bien, y aunque no lo logres, hacer el 130% de las horas y esfuerzos que deberías.
Y esa situación no se limita solo a gerencia y empresarias/os por cuenta propia. Se da en todos los eslabones de la cadena.
A veces ser jefa/e incluso de una empresa/equipo muy exitosa puede ser una auténtica manzana envenenada. Están contentas/os los/as clientes/as, los/as empleados/as, hasta los/as proveedores/as pero quién está al mando no.
Incluso es un tabú. Porque da casi hasta vergüenza decirlo.
Socialmente te pueden «fusilar» por intentar expresarlo, te pueden culpabilizar porque «te has metido tú en eso» y además la mayoría de la sociedad no quiere oírlo (porque, nadie que sueñe con tu puesto, preferirá creer que eso es difícil a creer que eso es tu culpa).
Como resultado es bastante frecuente sentir no solo frustración por este tema, sino tender a interiorizarlo. Pero es una realidad. Y quiero que sepas que, si estás pasando por esto y pasándolo mal, no estás solo/a y «no es tu culpa». La gestión de equipos y personas es muy complicada. A lo mejor puedes reaccionar mejor o peor y, desde luego, te recomiendo que no tengas duda en pedir ayuda ni pierdas de vista lo quemante que puede ser mantener una situación de tensión demasiado tiempo (más de «semanas»).
Pero desde luego no te auto-flageles ni sufras por lo que no corresponde. Porque equipos e individuos que puntualmente (o durante mucho tiempo) funcionan mal los hay en todos lados y hablar de ello y reconocer el problema son dos de los primeros mejores pasos que se pueden dar.
A partir de aquí, y con el nuevo rol de «ayudador/a» (y no de responsable) de la productividad de los demás o incluso de tu equipo, ya estamos listos para las recomendaciones concretas que te propongo para cada situación.
¿Cómo puedo mejorar la productividad de un equipo desde gerencia o recursos humanos?
Desde gerencia o RRHH mis recomendaciones por lo tanto serían las siguientes:
- Aunque detectes que un equipo/individuo esté siendo improductivo o quieras que mejore, actúa siempre como «asistente» y solo si te piden ayuda, nunca como responsable (si es tu equipo directo, lo explico más abajo).
- Privilegia siempre «escuchar» sobre «señalar soluciones«. Si no tienes el tiempo o no te corresponde hacer un diagnóstico extenso, no corras a proponer soluciones. Nadie quiere escuchar a médicos que «recetan pastillas sin oir al paciente».
- Enfócate en la persona o entidad bajo tu responsabilidad que tiene influencia en ese tema. Por ejemplo: si el equipo a mejorar depende de una manager a tu cargo no ayudes al equipo, ayuda a la manager. Ella sí es tu responsabilidad y podrás disponer de medios y ayuda reconociendo además su trabajo.
- Facilita recursos siempre como opciones. Recuerda que las personas en el equipo saben desde hace mucho tiempo y de primera mano lo que pasa, pero no les ayudan «intuiciones externas» no informadas. Lo que sí les puede ayudar es tener más y mejores opciones: «Desde gerencia puedo validarte contratar a un consultor externo si lo estimas oportuno», «Desde RRHH podemos poner a tu disposición una mentoría de productividad. ¿Sabes cómo funcionan?»).
- Por mucha presión que te pongan, declina respetuosamente salirte de estas recomendaciones. Por ejemplo, si gerencia no da «controlado a un equipo» es posible que presione a RRHH para que «intervenga». Pero eso solo transmite al manager que no confían en él y te pone en una situación incómoda y más peligrosa que benéfica. No lo hagas. Reacciona ante quién te presione para recordarle tu rol y centrarte en seguir haciendo bien tu función.
¿Cómo puedo mejorar la productividad de mi equipo como jefe de equipo?
Además de lo anterior, si eres la/el jefa/e de un equipo en particular, tienes algunas medidas extra a tu alcance:
- Para que el equipo funcione, intenta transmitir cuanto antes que que el equipo funcione bien es responsabilidad de todas/os y no solo la tuya. Tanto en el reconocimiento de los logros, como en la toma de decisiones, como en asumir los fallos.
- Fomenta que el equipo tome decisiones y asuma el resultado como colectivo. Requiere muuuucho menos trabajo y es mucho más eficaz remar sin rumbo un par de meses hasta que los miembros del equipo «aprendan a medir sus palabras», que echarte a la espalda la obligación de elegir tú el rumbo siempre (y responsabilizarte de todo). Si infantilizas a tus colaboradoras/es, serán irresponsables como niñas/os. Si las/os tratas como adultas/os se comportarán como tal.
- Si detectas que el problema de un equipo es con una persona en concreto recuerda que eso ya no es tu responsabilidad y que tan solo puedes ayudar a quién quiere ayudarse a sí misma/o. Ofrece ayuda, tómate el tiempo de acompañar y diagnosticar, pero también reacciona en consecuencia (con pragmatismo). Ejemplo: si veo reiteradamente que no te encargas de lo tuyo, no te lo pido más, pero tendré que tomar medidas.
- Una vez marcado el objetivo que necesitas y lo que quiere la empresa del equipo déjales libertad y margen en cómo conseguirlo y ponte en situación de ayudar.
- Y por último, pero no menos importante, da la batalla seriamente por las cosas que te piden explícitamente. No sabes cuantísimas veces la reclamación principal que hacen las personas de un equipo desde hace años es la solución más fácil al problema. A veces no lo hacemos por excusas, recortes o ajustes totalmente menores pero en todas las empresas hay cosas absurdas que funcionan.
Al final mi filosofía en esto está clarísima: tú escucha a tu equipo y no intentes «forzar el destino, forzar la dirección, forzar el cómo y forzar el cuándo» porque eso es lo que acaba contigo con un burnout (síndrome de quemado en el trabajo) aunque la empresa vaya genial.
Es más acepta como una grandísima liberación que la productividad de esas personas es SU responsabilidad (aunque tú les pagues su salario o seas su manager directa/o).
Y si necesitas ayuda profesional ya sabes que puedes contactarme sin problema como consultor externo de productividad.
Porque el peor escenario imaginable en estas situaciones no es que la empresa se vaya a pique, que un equipo se disuelva o que haya un despido (al contrario, el «romper» a veces es un evento que intentamos evitar a toda costa porque pensamos que será lo peor cuando en realidad resulta una liberación).
El peor escenario posible es que una persona productiva (o varias) en una organización, normalmente de un perfil muy muy eficaz estén totalmente anuladas, saturadas y cerca del burnout por algún elemento discordante durante 1, 2, 10 o 20 años y que eso nunca estalle. Ese sí es el peor escenario posible.
Es como tener a Steve Jobs de presidente y Manolo Peláez en un equipo y que se acabe marchando de tu empresa Steve Jobs porque en sus últimos 12 años no ha podido producir nada y está cerca de la depresión por andar detrás de alguien que no quería trabajar. Ridículo, ¿no?
Tienes muchas más opciones de las que imaginas (si dejas de tacharlas)
Pues de esa situación se sale. Pero desde luego no esperando. Ese es justamente el peor escenario (esperar a que pase).
Si te sirven las reglas de arriba, aplícalas.
Si necesitas ayuda externa, pídela.
Si no te llega con tus medios/presupuesto/tiempo actual, escálalos (auméntalos).
Pero rara vez, como decía antes, se da la situación de que no tengas solución. Lo que no solemos tener es una solución gratis, rápida e indolora. Pero ei… cuando un equipo entero o un individuo conflictivo suponen una oportunidad de mejorar la productividad de la empresa, cualquier medida que reduzca pérdidas, aumente beneficios o reduzca fricción es ya una mejora rentable.
Concluyendo
Como ves, la idea principal sin la que no quiero que te vayas es que tener un equipo productivo, aunque parezca anti-intuitivo, a menudo es más una cuestión de lo que NO debemos hacer que de lo que hacemos.
Y en concreto: es una cuestión de responsabilidades (y de lo que queremos creer que somos responsables).
Al principio está claro que todo el mundo es responsable de sí mismo y de su productividad pero, a medida que una empresa avanza, las líneas de responsabilidad se desdibujan y se evidencia con facilidad como, en caso de problema, siempre hay unas personas más dispuestas a intervenir/solucionar que otras.
Eso crea desajustes y produce personas que cada vez se esfuerzan menos (porque otra persona se ha responsabilizado de lo suyo) y personas cada vez más quemadas por ocuparse de lo de otros (sin prácticamente compensación ni medios adicionales).
También espero que hayas visto que esta es una situación común de cualquier empresa y que tiene solución, entre otros, con varios servicios que tienes a disposición en esta misma web. Que solucionarlo es algo relativamente «rutinario» (todos los años surgen y se resuelven miles de casos similares) pero que sí es muy probable que se dé un bloqueo perjudicial para alguien cuando necesitamos una solución «fácil, rápida, barata y sin molestar».
Y también que hayas aprendido que el mayor riesgo en todo esto no es que la empresa vaya bien o quiebre (hasta del peor escenario imaginable puede salir una bendición encubierta), sino que el peor escenario son aquellas personas que arrastran meses, trimestres y años una situación tan estresante y dañina tanto en lo profesional como lo personal que se queman (o llegan incluso al burnout).
Me encantará saber qué te parecen estos consejos y no dudes en compartir tus preguntas o experiencia en comentarios (de forma anónima si hace falta, que ya sé que a veces es incluso tabú hablar de esto). Muchas gracias por estar ahí y ¡espero que te resulte muy muy útil!
